El rol de los Gerentes de Tecnología está pasando de ser uno en donde se administran grandes recursos económicos para la generación de cambios radicales en la productividad de la compañía, a uno donde debe desempeñar cuatro roles claramente identificadas.

En la entrega anterior describimos los roles de Gerente de Infraestructura y Gerentes de Integración. En esta entrega concluimos con los otros dos roles a desempeñar y el acercamiento de las mismas a nuestro entorno.


Gerente de Inteligencia

Es un nombre curioso, pero encierra la función de empoderar al negocio con tendencias sobre las cuales se pueda tomar acción. Se dedica entre un 10% y 15% del presupuesto de TI a esta tarea, y el Gerente de Inteligencia debe proveer acceso a los usuarios a la información que necesiten. El tema subyacente es dar acceso a la persona que lo necesite y en el lugar que lo necesite, con la interfaz correcta, a la información y capacidad de procesamiento que permita tomar decisiones. Esta función se enfoca en el lado del negocio y en actividades que atienden requerimientos internos.

Pasamos de unos sistemas netamente transaccionales, donde se registran las operaciones del día a día y minuto a minuto de la compañía, a sistemas informacionales que producen información, indicadores, tendencias, a partir de estas transacciones.

En primera instancia nos bastó con solo garantizar que las transacciones estaban debidamente contabilizadas, y conocer el resultado de la compañía día a día. Con esta acumulación de información transaccional, la posibilidad de obtener información para toma de decisiones es aún mayor. El problema pasa de ser uno de recopilación de información a uno de análisis y acción sobre las conclusiones.

Es aquí donde en nuestro medio nos vemos un poco lentos en el proceso. En términos genéricos, los Gerentes de Tecnología no se perciben con conocimientos de negocio suficiente para participar en los comités directivos de las empresas, y por ende desconocen hacia adonde podrían orientar los esfuerzos para generar esta “inteligencia” de tal manera que apoye a logro de los objetivos de las demás aéreas de la compañía.

Este es un rubro que no requiere mucha inversión y que generaría resultados de rápida apreciación, sin embargo es importante anotar que se requiere un nivel de empoderamiento en las empresas suficientemente estructurado para que luego del “descubrimiento”, se puedan tomar acciones en forma ágil. Si quienes “descubren” requieren de procesos de aprobaciones y burocracia para actuar, es mejor ni siquiera producir la inteligencia!

Gerente de Innovación

Esta función identifica tecnologías disruptivas para proyectos pilotos. Por lo general se invierte entre un 5% y 10% del presupuesto total en este rubro (dependiendo del estado de la economía, puede llegar a ser cero!) y quien desempeña este rol debe halar la innovación de la empresa. Por lo general proceden de áreas del negocio, y son líderes que se mueven rápido, fallan rápido y siguen al siguiente proyecto. Se enfocan en actividades del negocio y externas.

Hoy tenemos una multiplicidad de tecnologías disruptivas que van apareciendo tal vez más rápido que lo que alcanzamos a analizarlas, probarlas, validar impacto en el negocio, hacer el proyecto de despliegue e incorporarlas en el diario transcurrir de la empresa.

Es aquí donde tenemos una oportunidad invaluable en nuestros países de aplicar tecnologías otrora exclusivas de empresas con suficiente músculo financiero, para generar ventajas competitivas. Solo para citar un ejemplo, la publicidad por internet acerca la facilidad de hacer publicidad con una altísima efectividad, al usuario que define cuanto quiere pagar por cada prospecto.

El mayor “pecado” que cometemos es que el día a día nos distrae de este tipo de labores, y a pesar de no requerir altos presupuestos para probar estas tecnologías, no encontramos el tiempo para estructurar un proceso de investigación que genere mayor productividad para la compañía.

Conclusión

La mayoría de los Gerentes de TI que ya cumplieron su objetivo del lustro o década pasada encajan perfectamente en la función de Gerentes de Infraestructura, dedicando su tiempo y recursos para mantener “las luces encendidas”. Pasar a la función de Gerente de Integración no será difícil para la mayoría, sin embargo pocos con conocimientos del negocio y de los negocios podrán evolucionar hacia Gerentes de Innovación o Gerentes de Inteligencia.

Hay varias maneras de cumplir con las competencias requeridas: elevar las habilidades del Gerente de Tecnología, una organización paralela que se encargue de la innovación e inteligencia, o un Gerente de TI con lugartenientes encargados con una o más de las funciones arriba descritas.